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教你如何管理“野心家”的下属

来源:环讯编辑部 点击:30822

    ?#37326;?#19978;一匹野马,可我的家里没有草原。

  有多少管理者,不曾深陷这种两难的境地呢?既?#19981;?#26377;点小野心的员工,指望他们创造业绩,又不敢给他足够的发展空间和权力,终有一天他们会拂袖而去。那么,该如何激励权力欲望很强的员工?如何?#30431;?#22312;企?#30340;?#25214;到属于自己的草原?

  这不仅需要管理者的胸怀,更需要智慧。想用好并激励任何一个人,?#23478;?#20174;了解其心理动机开始,这是每个人的工作动力之源。否则,你的所有方法和评价都可能有失偏颇、无效,甚至是产生反作用。

  让每个人?#21152;?#26377;自己可以驰骋的草原,拥有自?#21512;?#33719;得的价值体现,你的组织自然就走在成功的路上。

  如何将人放在适合的位置上,?#25351;?#22914;何激励他?从了解他的心理动机开始,给他定好位。

  激励,从洞察动机开始。

  研究:“权力欲强”更有领导力

  人们通常认为:员工与组织的目标很吻合,就无须关注人的心理动机,绩效自然形成。心理学家戴维·麦克莱?#25216;?#20854;同事戴维·伯纳姆却不同意这种观点。

  他们认为,管理者在工作中有三种重要的动机:成就需要、权力需要和亲和需要。根据不同的动机以及?#31181;?#21147;的强弱,可以将人分为不同的类型。那些具有很强的权力动机和?#31181;?#21147;,以及很弱的亲?#25237;?#26426;经理人通常是最优秀的,他们的直接下属责任感更强,能够更清楚地看到组织的目标,也更富有团队精神。

  究竟是?#35009;?#22240;?#21350;?#23601;或激励一个人成为优秀的管理者?

  大多数人认为,是希望自己能够更完美、更高效地做事情的成就需要。但事实上,由于致力于自我的进步,他们总是希望自己一个人包揽更多的事情。同?#20445;?#24076;望及时地得到外界评价和反馈。?#27426;?#29616;实是管理者不能单枪匹马地完成任务,并且由于授权他人去做,便不可能很快得到关于个人的反馈意见。

  心理学家们对一些美国大企业的管理人员进行?#25628;?#31350;,其结论显示:公司最高层的管理者必须对权力有强烈的需要,积极建立自己对他人的影响力。?#27426;?#36825;种需要必须加以引导和控制,这样才能给管理者所处的整个组织带来?#20040;Γ?#32780;不是提高管理者个人的权势。此外,高层管理者对权力的需要应该大于渴望受人欢迎的需要。

  管理者需要“小野心”

  古今中外,成功的“野心家”不胜枚举。他们将权力发挥到了极致,他们在成就自己的同?#20445;?#20063;成就了他人和组织。可为?#35009;?#20154;们还是对权力欲望强的人颇有介蒂?答案其实很简单,人们更?#19981;?#20687;自己一样的人,这也是管理者通常不?#25954;?#19982;员工打成一片,而管理者之间却常常有英雄间?#24066;?#30456;惜之感的原因。因为相似的心理动机,易形?#19978;?#20284;的价值观、意识和行为,也自然更投机。

  事实上,只有对权力有欲望的人,才更?#23376;?#26377;权力,就像人们通常说只有爱钱的人才更容易发财一样。

  李勇是一个企业的销售主管。从业务明?#20146;?#22411;为管理者,他的职责发生了很大变化,他不能再参与一线的销售,他的奖金和提成,完全取决于其下属的表现。在李勇晋升半年后,公司开始了年中总结,而对李勇的?#24049;?#21644;评价,却差强人意,尤其是员工对李勇的评价超乎想像的低。在下属眼?#26657;?#26446;勇不?#25954;?#25480;权,总是亲力亲为参与销售(尽管他并不争抢业绩),因此对下属的表现总?#24378;?#19981;上,更是很少给他们奖励或批评。这对于在赞美声中长大的80、90后员工来说,?#29615;?#39304;简直就是天大的伤害。

  上司找到李勇谈话,他也是一肚子苦闷,员工不勤、不学、不动脑,还不如自己亲力亲为来?#30431;?#25163;。而追根?#24247;祝?#19978;司发现李勇更在意自我实现和得到及时的评价。而为了实?#25351;?#22909;的业绩,他自然事必躬亲,授权就相对较少,也自然造成团队士气低落,进入恶性循环。虽然李勇很卖力,但却得不到上司和下属的肯定,他自己也郁闷。

  显然,李勇是成就欲望强烈,却缺乏权力欲望的典型,他并不适合作为一名管理者。在现实?#26657;?#36825;样的经理人一定不在少数,甚至管理层都觉察不到他的“危害性”,不仅是对团队,对于经理人自身也是一种内耗。

  那么,如果一个人的“成就需求”不能造就一个好的管理者,那?#35789;裁?#21160;机才重要?心理学家通过研?#24247;贸觶?#22312;士气高昂的团?#21448;校?0%以上的管理者的权力动机都比一般人得分高得多。而“权力动机”不是指发号施令的行为,而是指拥有强大的影响力的欲望。而士气高昂最重要的决定因素,不在于管理者的权力需要是否超过了成就需要,而在于他们的权力需要是否超过受人欢迎的需要。在好的管理者?#26657;?#26377;近八成的人有更强的权力需要,而不是受人欢迎。而在糟糕的管理者?#26657;?#20165;有22%的人有更强的权力需要,他们容易成为“亲和型管理者”。亲?#25237;?#26426;强烈者不能成为好的管理者,因为亲和型管理者,通常都有对违规者姑息的倾向,会让其他人认为是对自己的不公平。

  权力并不都是自私的

  也许你认为这有点冠冕?#27809;省?#20294;事实上,优秀管理者的权力动机,并不是以谋取个人权力为导向的,而是为了更好地服务于组织、实现组织绩效为导向的。

  同?#20445;?#26435;力欲望和控制力强的人,通常组织意识更强。他们容易得到别人的推举,从而担任更多的职务。他们有为他人服务的愿望,也更有节制。就像心理学家研究发现一样:优秀的管理者在权力欲和?#31181;?#21147;两方面的得分都很高。因此,对权力的热望是优秀管理者不可或缺的特质。

  研?#23458;?#26102;发现:人们一直用可怕的?#39304;?#35009;主义来贬低管理中权力的重要性。但事实上,管理毕竟是一场影响力游戏,民主式管理的倡导者要求管理者更多地关心员工的个人需要,却不是要求管理者帮助员工去完成工作。

  因此,企业高管如果发现你的经理人对权力游戏?#34892;?#36259;,并不要过分担心他们一定会?#39304;?#35009;。相反,受权力驱动的管理者更会鼓舞下属的士气,而不是打击他们的信心。

  冯恺是一家公司的销售经理,虽然为人并不亲和,但这并不影响他的影响力。因为,在关键时刻,他总能让团队转危为安。尤其是在前一阵子,当公司兼并了一家同行企业后,团队陷入被?#21916;ⅰ?#25286;分的境地,而冯恺的力挽狂澜,保住了团队在公司中的位置。虽然员工也?#33489;?#24698;的?#39304;?#35009;有点意见,但对于组织效率来说,这未尝不是件好事,没有摇摆的政策和飘浮不定的方向,让人工作起来很简单、高效。冯恺的上司意识到了这个问题,提醒他必须有适度的弹性:要做领导者的事情,也要做好导师和教练。

  权力不是“唯所欲为”,而是意味着要?#26800;?#26356;多的责任和大局观:如何实现组织的目标?如何更好地调动参与者的积极性?如何让权力变成达成业绩的有利工具?权利的本质是责任,这不应该是唱高调,而要是实实在在的信念和行动。只有拥有这种信念的上司,才会赢得下属的尊重,并助他成就业绩。而这样的权力会自然地引申为领导力,即便他并不再使?#27809;?#25317;有权力,也一样会影响他人,甚至是一生。

  这才是最好的权力拥有者,如果你可以将权力变为真正的领导力和影响力,你便成功。

  当你的职业经理人权力动机很强,而暂时又无法给他权力?#20445;?#31649;理者该怎么办?

  如何成就优质野心家

  作为企业管理者,如何洞察你的经理人哪方面欲求高??#29615;?#35797;试心理学家设定的几个问题吧:花多少时间考?#21069;?#20107;情做得更完美,或进一?#25945;?#39640;工作效率(成就需要);花多长时间考虑与他人建立和维持友好的关系(亲和需要);花多长时间考虑对他人施加影响(权力需要)。而对于这三个问题的回答,从某种程度能直接?#20174;?#20986;其动机的倾向性。

  那么,对于权力欲很强的经理人,管理者该如何管理?#22270;?#21169;他?

  让权力等于影响力

  外在赋予的权力,会过期作废或阳奉阴违,而只有真正拥有非赋予的权力,才是可以长久?#22270;?#21169;人的要素。但权力需求强烈的人,却常常忽略这个道理。

  而人之所以看重权力,在于权力能带给自己实现想法的?#25945;ā?#20294;如果没有权力也可以实?#25351;?#20154;的想法?#22270;?#20540;,人们还会那么贪慕权力吗?答案不言自明。管理者如果可以在团队内,树立每个人都可以是领导者的氛围,那么权力也自然不再那么被人?#25918;酢?#23601;像很多时候,人们购买名车、豪宅,有一部分因素仅仅是为了证明自己的能力。作为管理者,就要做那个点醒梦中人的人——影响力才是你真正的权力,去修炼内功吧!当然,这需要一个潜?#39047;?#21270;的过程。

  在许多外企,人们很少称呼职称,而通常都是称呼英文名和名字,看似没有长幼尊卑,实则是向员工发出一个信号?#22909;?#20010;人都是平等的合作伙伴、同事关系,职位只代表你?#26800;?#30340;职责。

  就像在小?#20934;?#22242;内部,除了七位?#35789;?#20154;有职位,其他人都是没有职位的。于是,每个人都是在以事为中心工作的人。人的心态通常都是不患?#35759;?#24739;不公,如果大家?#23478;?#26679;,都是工程师,都是为客户着想的产品设计者,那么就会让人忘掉许多杂念,人们的权力动机就会渐渐转变为成?#25237;?#26426;,或者会自然淘汰权力动机强的人。当如何实现自我价值,如何完善产品成为第一位需求,此时的成?#25237;?#26426;自然会使组织产生更强的创造力和活力。

  同?#20445;?#36825;?#19981;?#35753;员工意识到,你的影响力和领导力,将大过任何权力。每个人都可以有平等的机会,获得团队的肯定和支持,获得更高的薪酬和荣誉,而这样的权力也才最?#24247;?#20303;。

  当权力失去特权

  试想,当权力意味着要付出更多辛劳,不再是特权和光环,而只是一种需要?#26800;?#26356;多的责任?#20445;?#36824;会有多少人贪慕权力?而依然选择权力的人,我们有理?#19978;?#20449;他是有更高事业理想的人。心理学家认为,权力是人们行动和相互作用的一个基本动机。人们为了更好地生存与发展,必须有效地建立各种社会关系,并充分地利用各种价值?#35797;礎?#22240;此,这就需要人对自己的价值?#35797;?#21644;他人的价值?#35797;?#36827;行有效的影响和制约,这也就是权力的根本目的。

  因此,为了充分利用集体的各种价值?#35797;矗?#20351;它能代表集体的意志或利益,这?#25237;?#39046;导者有更强的能力和道德要求。可为?#35009;?#22312;有些团?#21448;校?#27599;个人都是天天在加班,结果还是干不好?别以为是你的员工不够优秀,而通常是管理者没有考虑如何把事情“做少”。因为,当每个人都在受更多东西的诱惑?#20445;?#33258;然无法专心。像过多的职称评级、职务晋升等,不仅不会让员工做好工作,更会让员工变得攻利。像一些企业之所以会放弃360度?#24049;耍?#26377;一部分原因也是希望员工不要把注意力放在人际关系上,而更多地集中到绩效上去。

  而作为企业的高管,是不是能营造出这种“以事为先”的企业文化,在一定意义上能决定管理者和员工权力动机的强?#21462;?/p>

  洞察他的心理动机

  作为管理者,你需要对员工对于成就、亲和或权力的关注度进行评价,以及其表现出来的?#31181;?#21147;程?#21462;?/p>

  美国心理学家曾做过一项调查,就是为了弄清管理者的领导风格。他们将不同的处理结果分成了六种管理风格,即“民主型”“亲和型”“领跑型”“指导型”“强制型”和“?#39304;?#35009;型”。然后要求管理者对每一种风格的效果进行评论,并且选择一种自?#21512;不?#30340;风格。

  其?#26657;?#35780;判管理人员工作效率的一种方法就是询问其下属。该调查对每个管理者的至少三名下属根据六个指标进行?#25628;?#38382;,这些指标是:上司要求必须遵守的规章制度的数量;他们觉得被赋予了多少职责;部门绩效指标的重要性;对下属的奖励多还是处罚多;部门的组织清晰度;团队精神。而在下属的士气方面(组织清晰度得分加上团队精神得分)得分最高的管理者,被认为是最好的管理者,他们拥有最理想的动机模式。

  可在我们的日常管理?#26657;?#26377;多少管理者将这两个方面视为工作重点呢?有多少人那么在意士气呢?而这也清晰地?#20174;?#20102;管理者的成熟?#21462;?#24515;理学家给出了管理成熟度的标准,很有参?#25216;?#20540;:初阶管理者,依赖于他人的指导和力量;第二个阶段者,主要对自主权?#34892;?#36259;;第三个阶段者,想控制别人;到了第四个阶?#21361;?#20415;是没有自私的欲望,希望无私地为他人服务。

  可见,管理者的成熟度将决定人对权力欲望的强?#21462;?#22240;此,这就是为?#35009;?#26356;成熟的管理者、拥有丰富的阅历和经历的管理者,更?#23376;?#24471;员工的青睐。

  敢于授权给他

  作为管理者,请了解下属的期望,你不仅要关注能给他?#35009;礎?#32473;多少,更要关注他接受了多少。给他不想要的,再多也无济于事,甚至会产生反作用。同?#20445;?#31649;理者要关注下属的工作动机可能带来的真正价值,而不要总认为“他凭?#35009;?#24819;要?太贪婪了吧?”作为管理者,你的小团队领导人,是最重要的执行者,而如何与其有效地沟通,了解他想要的和你能给的,便更容易获?#27809;?#26497;的效果。

  同?#20445;?#26377;些主管级管理者,其能力可能就是无法升任高位,但在这个位置上他却可以做得很好,那么就授权给他事情做吧。当他发现,仅在这个位置就有如此多的事情和挑战,还会如此爱慕权力吗?多数成功领导者都有一个共同之处,就是极力限定自己的工作范围。也就是说,一个成功的领导者,一定是可以最大程度地利用下属能力的人。

  因此,从管理层开始就要进行有意识的权力下移,这样会使权力重心更接近基层,更容?#20934;?#21457;下属的工作热情。就像一个物体的重心越低,它的稳定性也就越好,就像不倒翁,其原理是不是对领导者很有启发?有?#20445;?#25480;权给他做事的权力,比职位权力更具吸引力。(世界经理人)

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